최근 Intel사 관련 영어공부로 읽을 만한 기고문 번역

인텔은 한때 PC 시장을 지배하며 세계 최대 반도체 기업으로 군림했지만, 최근 몇 년간 심각한 위기에 직면했습니다. 이러한 위기의 주요 원인은 많은 기사에 나오고 있는데, 우연히 어떤 내부자 눈에 띄는 영문 기고문이 있어 영어공부도 할겸 아래 번역본을 올립니다.

개인적인 이야기들이 나오는데, 실제 미국영어의 고급표현과 단어들등의 내용은 영어공부에도움이 됩니다.

 

 

There's a lack of accountability and no one's in Charge in the Hr/Admin Side of Intel
인텔의 인사/관리자 측에서는 책임감이 부족하고 책임자가 아무도 없습니다

Intel's Downfall - The Blunt Reality of HR and Executive Accountability ... the Call for Reform and Redemption

인텔의 몰락 - 인사 및 경영진의 무뚝뚝한 현실 ... 개혁과 구제의 요구

"Absolute Power Corrupts Absolutely" - the Catalyst for Corruption is the Absence of Clear Accountability

절대 권력은 절대적으로 부패합니다." - 부패의 촉매제는 명확한 책임의 부재입니다

 

All right, let's cut through the fancy talk and get real about how organizations go south. We're talking about accountability – the superhero of keeping power in check. Forget the suits and ties; this is about the nitty-gritty of why some outfits crumble into corruption when folks seek and secure power without carrying the commensurate responsibility load.

 

좋아요, 이제 화려한 이야기는 건너뛰고 조직이 어떻게 몰락하는지 알아봅시다. 우리는 권력을 견제하는 슈퍼히어로인 책임에 대해 이야기하고 있습니다. 정장과 넥타이는 잊어버리세요. 사람들이 상응하는 책임감 없이 권력을 찾고 확보할 때 왜 일부 의상이 부패에 빠지는가에 대한 근본적인 문제입니다.

 

* accountability라는 단어가 많이 나옵니다. 책임, 의무라는 뜻이겠지요?

 

When accountability goes MIA, you've got a free-for-all where power-hungry folks run wild without answering for their actions. It's like giving a kid too much candy – things get messy real quick. This paper's all about saying, "Hold up, we need checks and balances, or it's chaos."

 

*MIA는 (Missing in Action) 전쟁 작전중 실패라는 의미입니다.

책임감이 MIA로 바뀌면 권력에 굶주린 사람들이 자신의 행동에 대한 답을 하지 않고 엉뚱한 행동을 하는 무료 서비스가 제공됩니다. 마치 아이에게 사탕을 너무 많이 주는 것과 같아서 일이 정말 빨리 지저분해집니다. 이 서류들은 "잠깐만요, 견제와 균형이 필요하지 않으면 혼란스러워요."라고 말합니다

 

 

Without accountability, you get this toxic mix of power, sex, and politics and no responsibility. Picture it like a wild west showdown, but instead of gunslingers, it's unethical decision makers calling the shots. The result? Organizations turn into breeding grounds for corruption, from shady decision-making to playing fast and loose with resources and facts.

 

책임감 없이는 권력, 섹스, 정치의 독성 혼합물을 얻을 수 있고 책임감도 없습니다. 서부의 거친 대결처럼 상상해 보세요. 그 결과는 비윤리적인 의사 결정권자가 총을 쏘는 것이 아니라 비윤리적인 의사 결정권자입니다. 그 결과는 조직은 그늘진 의사 결정에서 자원과 사실을 빠르고 느슨하게 사용하는 것에 이르기까지 부패의 번식지로 변합니다.

This paper's not just preaching; it's waving the flag for accountability as the superhero shield against corruption. We'll look at real cases, past and present, where the lack of accountability took organizations down the wrong path, compromising everything from their goals to their integrity.

이 논문은 단순한 설교가 아니라 부패로부터 보호하는 슈퍼히어로로서 책임에 대한 깃발을 흔들고 있습니다. 책임감 부족으로 인해 조직이 잘못된 길로 빠져들어 목표부터 무결성까지 모든 것이 손상된 과거와 현재의 실제 사례를 살펴볼 것입니다.

 

Now, let's get into the nuts and bolts – transparency, divvying up responsibilities, and consequences for bad moves. Let's think of it like having a coach, a playbook, and penalties for fouls. That's the game plan for keeping power in check and making sure responsibility isn't just a fancy word on paper.

 

*The nuts and bolts : 사물의 기본. 위의 숙어는 하나로 외우면 좋을듯...

* Divvy something up - 분배하다.(특히 돈)

 

이제 투명성, 책임 분담, 잘못된 행동에 대한 결과 등을 종합해 보겠습니다. 코치, 플레이북, 파울에 대한 페널티킥이 있다고 생각해 봅시다. 이것이 바로 전력을 견제하고 책임감이 서류상의 멋진 단어가 아닌 것을 확인하기 위한 게임 계획입니다.

 

In a nutshell, this articles shouting from the rooftops: organizations, wake up! Without accountability, you're a sitting duck for power-hungry folks who'll run your ship into the ground. So, let's keep it real, stay accountable, and dodge the corruption bullet. This ain't just talk – it's a wake-up call to be the watchdogs organizations need to be. Their's a very large gap that Internal Audit needs to fill and will get into that more later on.

 

* nutshell은 견과류껍질.. 요약해서 간단히 말한다면..껍질에 한번에 담아서 전달가능할정도로 축약해서 얘기한다는 의미

 

간단히 말해, 이 기사는 옥상에서 외치는 소리입니다: 조직 여러분, 정신 차려세요! 책임감 없이는 배를 바닥에 떨어뜨릴 권력에 굶주린 사람들의 좌충우돌입니다. 그러니 현실을 지키고 책임감을 유지하며 부패의 총알을 피합시다. 이것은 단순한 이야기가 아니라 조직이 필요로 하는 감시자가 되기 위한 경각심을 불러일으키는 것입니다. 내부 감사가 채워야 할 매우 큰 공백이며 나중에 그 공백을 메울 것입니다.

 

 

 

Let's talk about Intel, the tech giant that hit the skids over the last two decades. It's a story of unchecked power, responsibility dodging, and the resulting mess. This article zeroes in on what went wrong with Intel, and the main culprit... a lack of accountability in their Human Resources (HR) department.

 

* Hit the skids : 내리막이 되다. Skid는 미끄러지다의 뜻이죠?

* dodge: 기피하다.회피하다. 

* Zero in: 조준하다 바로잡다.

지난 20년 동안 곤경에 처한 거대 기술 기업 인텔에 대해 이야기해 보겠습니다. 이 글은 견제받지 않은 권력, 책임 회피, 그리고 그로 인한 혼란에 대한 이야기입니다. 이 글은 인텔의 무엇이 잘못되었는지, 그리고 주요 원인은 인사(HR) 부서의 책임 부족에 대해 설명합니다.

 

We're about to unpack how this played out and why it matters for any organization. It's not just Intel's bottom line that suffered – it's about how their internal rot seeped into the company's very soul, all because some folks wanted power without shouldering the responsibility that comes with it.

 

* Rot : 썩음.

* seep into: 침투하다 스며들다. seep의 뜻.스미다.배다.

이제 이 문제가 어떻게 진행되었는지, 그리고 왜 조직에 중요한지에 대해 알아보겠습니다. 인텔의 수익뿐만 아니라 내부 부패가 회사의 영혼에 어떻게 스며들었는지에 대한 문제이기도 한데, 이는 일부 사람들이 그에 따른 책임을 부담하지 않고 권력을 원했기 때문입니다.

 

 

So, Intel's HR team? Yeah, they were supposed to be the guardians, making sure power wasn't wielded like a sledgehammer without the responsibility to go with it. But, spoiler alert: that didn't happen. This case study is all about how Intel's HR dropped the ball, and the consequences were felt across the whole organization.

 

* wield : 귄력을 행사하다 휘두르다.

 

그렇다면 인텔의 인사팀인가요? 네, 그들이 수호자 역할을 해야 했고, 그에 따른 책임 없이 권력이 망치처럼 휘둘리지 않도록 했습니다. 하지만 스포일러 경고: 그런 일은 일어나지 않았습니다. 이 사례 연구는 인텔의 인사팀이 어떻게 공을 떨어뜨렸는지에 관한 것이며, 그 결과는 조직 전체에 걸쳐 느껴졌습니다.

 

We'll dive into the messy details of Intel's nosedive, spotlighting the moments when HR failed to keep the ship steady. From questionable hires to shady practices, we'll connect the dots on how the lack of accountability in HR set off a chain reaction that rattled Intel's foundations. Forget the fancy jargon – this is about real people making real mistakes, and it cost Intel big time. The stock has traded flat to down over the past two decades, whereas its chief competitors AMD and Nvidia have returned 70x and 120x gains for shareholders and employees.

 

* nodedive: 급강하.가격의 폭락

* Shady : 비속어 수상한 구석이 있는..

인텔의 가격하락(급강하)에 대한 지저분한 세부 사항을 자세히 살펴보고, HR이 선박(인텔)을 안정적으로 유지하지 못한 순간을 집중 조명해 보겠습니다. 의심스러운 채용부터 수상한 관행까지, HR의 책임감 부족이 인텔의 기반을 뒤흔든 연쇄 반응을 어떻게 촉발했는지에 대한 점을 연결해 보겠습니다. 실제 사람들이 실제 실수를 저지르는 것에 관한 화려한 전문 용어는 잊어버리세요. 지난 20년 동안 주가는 보합세에서 하락세를 보였고, 주요 경쟁사인 AMD와 엔비디아는 주주와 직원들에게 70배, 120배의 상승률을 기록했습니다.

 

But here's the twist – there's a whole cohort of current and former Intel employees who aren't just waving goodbye. They're rooting for Intel's redemption, hoping to see the company return to its former glory. They're not just spectators; they're invested in the game because they remember a time when Intel was a force to be reckoned with, and a workplace where substance outweighed PR and the least common denominator of political practice - they want that magic back. It was a place where everyone competed for playing time. Now, the majority are all too happy to sit on the sidelines and watch the ship go down. While a few cynics are looking for an opening to offload the booty, burn the whole thing down and make a hasty retreat.

 

*twist :꽈배기,꼬임,예상밖의 반전

*reckoned with: ~을 무시할수 없는 준재로 여기다.

offload :자기가 원하지 않는것을 없애다. 떠 넘기다

booty: 전리품

cohort :특색이나 행동을 공유하는 집단

 

하지만 여기에는 전현직 인텔 직원들이 작별 인사만 하는 것이 아니라 전현직 인텔 직원들로 구성된 모든 집단이 있습니다. 그들은 인텔이 예전의 영광으로 돌아가기를 바라며 인텔의 구원을 응원하고 있습니다. 그들은 단순한 구경꾼이 아니라 인텔이 무시할 수 없는 존재였던 시절, 실체가 PR과 정치 관행의 가장 공통점이 없는 분모를 능가했던 직장을 기억하기 때문에 게임에 투자하는 것입니다. 이곳은 모두가 게임 시간을 놓고 경쟁하는 곳이었습니다. 이제 대다수는 너무 기뻐서 방관자로 앉아 배가 내려가는 것을 지켜볼 수 없습니다. 몇몇 냉소주의자들은 부티를 내려놓고 전체를 불태우고 성급하게 후퇴할 수 있는 기회를 찾고 있습니다.

 

Now, let's get down to business. It's not enough to point fingers; we need a plan. This article includes a comprehensive reform plan for Intel – a roadmap for reclaiming lost ground. From a top-down overhaul of HR practices to a renewed commitment to transparency and employee engagement, we'll lay out the steps Intel needs to take to rebuild trust and fortify its foundations.

 

* fortify: 성벽을 쌓아 요새화하다. 강화하다.

이제 본론으로 들어가 보겠습니다. 손가락질하기에는 충분하지 않고 계획이 필요합니다. 이 글에는 잃어버린 기반을 되찾기 위한 로드맵인 인텔의 포괄적인 개혁 계획이 포함되어 있습니다. 인사 관행에 대한 하향식 개편부터 투명성 및 직원 참여에 대한 새로운 약속까지, 인텔이 신뢰를 회복하고 기반을 강화하기 위해 취해야 할 조치를 제시할 것입니다.

 

 

This article isn't just a post-mortem on Intel; it's a rallying cry for redemption. By learning from Intel's missteps and implementing meaningful reforms, there's a chance to turn the ship around, and for Intel to once again be the standard bearer for good ethics. It's time for Intel to listen to its current and former employees who still believe in the brand and make the changes needed to return to greatness. The ball is in Intel's court, and redemption is within reach.

If Pat Gelsinger will take the initiative to re-create a Gordon Moore like culture, he'll be able to co-write a novel with whom ever he taps to take point on this issue/opportunity. A cultural renewal is the only thing left that'll save Intel from the ash heap of history.

 

*standard-bearer : 캠패인의 지도

*bearer 전달자.의식에서 무었을 나르는 운반인

 

이 글은 단순히 인텔에 대한 사후적인 글이 아니라 구원을 촉구하는 결집된 외침입니다. 인텔의 실수를 교훈 삼아 의미 있는 개혁을 실행함으로써 회사를 반전시키고 인텔이 다시 한 번 좋은 윤리의 표준이 될 수 있는 기회가 있습니다. 이제 인텔은 여전히 브랜드를 믿고 위대함으로 돌아가는 데 필요한 변화를 단행하는 전현직 직원들의 의견에 귀를 기울여야 할 때입니다. 공은 인텔의 법정에 있으며, 구원은 손에 닿을 수 있습니다.
팻 겔싱어가 문화와 같은 고든 무어를 재창조하는 데 앞장선다면, 그는 이 문제/기회를 지적하기 위해 누구와 함께 소설을 공동 집필할 수 있을 것입니다. 문화적 쇄신만이 인텔을 역사의 재더미에서 구할 수 있는 유일한 방법입니다.

 

 

Our readers feel @Christy Pambiachi and Sandra Rivera are best positioned to take the lead. Others say they lack the capacity to make an honest appraisal, own up to the decades of malfeasance, and take corrective action to ensure no future harm befalls both sexually harassed/abused women and men who've had their reputations sullied. Others feel at this point Internal Audit needs to write a letter of finding regarding the open door policy and outline the reforms need for it to delivery on it's promise of transparency, neutrality and fairness.

 

*Christy Pambianchi is executive vice president and chief people officer (CPO) at Intel Corporation

*CEO, Programmable Solutions Group Executive Vice President at Intel Corporation.

* appraisal: [əˈpreɪzl] 듣기가치에 대한 본질적판단

*malfeasance:불법행위 특히 공무원

*befall: 안좋은일이 닥치다.vn

*sully: 가치를 훼손시키다.

 

우리 독자들은 @Christy Pambiachi와 Sandra Rivera가 주도권을 잡을 수 있는 가장 좋은 위치에 있다고 생각합니다. 다른 독자들은 정직한 평가를 내리고, 수십 년간의 부정행위를 인정하며, 성희롱/학대 여성과 평판이 실추된 남성 모두에게 향후 피해가 발생하지 않도록 시정 조치를 취할 능력이 부족하다고 말합니다. 다른 사람들은 이 시점에서 내부 감사가 개방형 정책에 관한 발견서를 작성하고 투명성, 중립성, 공정성이라는 약속을 이행하기 위해 개혁이 필요하다고 생각합니다.

 

Even Pat was subjected to character assassination from HR and other Execs when he was painfully and summarily fired on the day he was to key note the IDF symposium in 2009. They pulled the carpet from under him and He did not go quietly...

Currently HR justifies it's existence much like a mob does.... Sayin' "You need protection from us and we're here to provide the badly needed protection." "If you don't join us we're gonna screw with you."

 

*charactor assassination 인격암살

팻조차도 2009년 IDF 심포지엄에서 기조연설을 하던 날 고통스럽게 즉결 해고되었을 때 인사부와 다른 임원들로부터 인격 암살을 당했습니다. 그들은 팻의 밑에서 카펫을 잡아당겼고 팻은 조용히 가지 않았습니다...
현재 HR은 마피아처럼 존재를 정당화합니다.... "당신은 우리로부터 보호가 필요하며 우리는 절실히 필요한 보호를 제공하기 위해 여기 있습니다." "당신이 우리와 함께하지 않으면 우리는 당신과 싸울 것입니다."

 

We'll get into the action plan shorty, but first we'll utilize an interview to illustrate the experience of Intels employees. In the following Interview with Scarlett , my editor, we'll explore the ways, methods, and hidden agendas HR uses to discredit and defame people they deem undesirable - Mostly the people willing to call out their malfeasance, bias and malevolence or those who argue that meritocracy and free speech can co-exist with diversity.

The following interview is used to illustrate the crux of Intel's challenges and recommend constructive solutions to enable a return to the basics that once made Intel the envy of all its peers in Silicon Valley.

 

*malevolence: 악의에서 한 행동

meritocracy  [|merɪ│tɑːkrəsi]  :실력주의,능력주의

 

먼저 액션 플랜에 대해 간단히 설명하지만, 먼저 인터뷰를 통해 Intels 직원들의 경험을 설명하겠습니다. 다음 편집자인 스칼렛과의 인터뷰에서는 HR이 바람직하지 않다고 생각되는 사람들의 명예를 훼손하고 명예를 훼손하는 데 사용하는 방법, 방법, 숨겨진 의제(대부분은 자신의 부정, 편견, 악의성을 기꺼이 외치거나 능력주의와 언론의 자유가 다양성과 공존할 수 있다고 주장하는 사람들)를 살펴봅니다.
다음 인터뷰는 인텔이 직면한 과제의 핵심을 설명하고 한때 실리콘밸리의 모든 동종 업계에서 부러워했던 기본으로 돌아갈 수 있는 건설적인 솔루션을 추천하는 데 사용됩니다.

 

An Illustrative interview with Scarlett

Scarlett: I've read over all you articles as many have and some feel you're unfair to Intel and still harbor anger and resentment over the way you were treated your last 5 months there - what do you want to say about that.

JMo: It's fair to say I was angry and resentful and it took a lot of time and counseling with my spiritual advisor to come to some degree of acceptance for what happened "to" me. Yes, I had a victims mentality for some time.

But now the naïveté' and resentment is gone. I still find it unacceptable to realize the same systemic deficiencies exist. I guess you could say the resentment and naïveté' has morphed in to a resolve to ensure, going forward, no harm befalls women and men at Intel as the result of the HR open door investigations; I also hope this will be an illustrative example for other firms, on how to avoid the pitfalls Intel's encountered.

 

*Harbor: 생각을 품다

resentment [rɪˈzentmənt] 분함,억울함

naivete ( naïveté ) [nɑ̀:i:vtéi,nɑ:ì:vətéi] : 소박,단순한 말행위.

 

스칼렛: 저는 많은 기사를 다 읽었고, 일부는 귀하가 인텔에 불공평하다고 생각하지만 지난 5개월 동안 인텔에서 받은 대우에 대해 여전히 분노와 분노를 품고 있습니다. JMo: 화가 나고 화가 났으며 정신적 조언자와 상담한 결과 "나에게" 일어난 일을 어느 정도 받아들이는 데 많은 시간과 시간이 걸렸습니다. 네, 한동안 피해자 심리가 있었습니다.
하지만 이제 '나베테'와 분노는 사라졌습니다. 저는 여전히 동일한 시스템적 결함이 존재한다는 사실을 깨닫는 것을 용납할 수 없다고 생각합니다. '나 ï 베테'는 인사 공개 조사의 결과로 인텔의 여성과 남성에게 피해가 가지 않도록 앞으로 노력하겠다는 결의로 바뀌었다고 말할 수 있으며, 이것이 다른 기업들에게도 인텔이 직면한 함정을 피하는 방법에 대한 예시가 되기를 바랍니다.

 

 

Scarlett: From what I've read, in your first interaction with HR, you tendered your resignation after you and several peers witnessed an Logic TD director attempt to coerce a female peer into sex and then two of you witnessed the same senior manager force himself on his admin that same night. My question is what prompted you to take it to HR weren't you afraid of retaliation?

 

It was concerning to see a change in my peer after the incident. She went from a confident woman to living in fear and some depression. I convinced her and one other that we needed to bring it to HR's attention. The director had solicited sex from her before, and we believed HR could find a solution, and get him "off her back"

 

We spoke with the LTD HRD - Dave, but, it didn't go well. When I was sharing the abuse and coercion that went on at the celebration he turned on a loud white noise machine so his admin couldn't hear. As I left his office, I saw his new admin was Ken, the abusers former admin Mariam, who he had pinned up against a wall with Ken's tongue probing her and his hands groping her as I escorted Donisha out of the bar.

 

Aunt Scarlett: Let me stop you there - so your sayin' they moved the admin rather than address the issue? Tell me how the rest played out for you and the harassed woman peer. You said her name was Donisha?

 

Yes, the new HR admin, Mariam stayed in the HR job for 6 weeks, had a break down and went out on LOA, never to return. I've never seen a more demoralized or disillusioned person. Mariam shared with a few of us that she felt totally betrayed by HR and their promise of non-retaliaiton.

 

For Donisha" and I it didn't go well either. Ken the abuser would walk past our offices with a peer and say something to the effect of "anyone who crosses me will pay." Later his peers labeled us as trouble makers

 

스칼렛: 제가 읽은 바에 따르면, 인사 담당자와의 첫 대화에서 귀하와 몇몇 동료들이 Logic TD 이사가 여성 동료에게 성관계를 강요하는 것을 목격한 후 사직서를 제출했고, 같은 날 밤 같은 고위 관리자가 자신을 관리자에게 강요하는 것을 목격한 후 두 분이 사직서를 제출했습니다. 제 질문은 보복이 두렵지 않으셨나요?

사건 이후 제 또래에 변화가 생긴 것을 보고 걱정했습니다. 그녀는 자신감 넘치는 여성에서 두려움과 우울증 속에서 생활하게 되었습니다. 저는 그녀와 다른 사람들에게 HR의 관심을 끌어야 한다고 설득했습니다. 감독은 이전에 그녀에게 성관계를 권유한 적이 있었고, 우리는 HR이 해결책을 찾아 "그녀에게서" 벗어날 수 있다고 믿었습니다

Dave라는 LTD HRD와 이야기를 나눴지만 잘 진행되지 않았습니다. 축하 행사에서 벌어진 학대와 강압을 공유하던 중 그는 시끄러운 흰색 소음기를 켜서 관리자의 말이 들리지 않게 했습니다. 사무실을 나서는 동안 그의 새 관리자는 켄의 혀로 그녀를 탐문하고 손으로 그녀를 더듬으며 벽에 걸어둔 학대자 전 관리자 마리암인 켄을 보았고, 제가 도니샤를 술집 밖으로 안내하는 동안 그의 손으로 그녀를 더듬었습니다.

스칼렛 이모: 여기서 멈출게요, 그래서 그들이 문제를 해결하지 않고 관리자를 옮겼다는 건가요? 나머지는 당신과 괴롭힘을 당한 여성 동료에게 어떻게 작용했는지 말해보세요. 그녀의 이름이 도니샤라고요?

예, 새로운 인사 담당 관리자인 마리암은 6주 동안 인사 업무에 머물렀고, 휴식기를 가지고 LOA에 나갔지만 다시는 돌아오지 않았습니다. 이보다 사기가 떨어지거나 환멸을 느낀 사람은 본 적이 없습니다. 마리암은 인사부와 보복하지 않겠다는 약속에 완전히 배신감을 느꼈다고 우리 중 몇 명과 이야기를 나눴습니다.

도니샤를 위해"와 저도 잘 되지 않았습니다. 학대범 켄은 동료와 함께 우리 사무실 앞을 지나가면서 "나를 건너는 사람은 누구나 돈을 지불할 것"이라는 취지의 말을 하곤 했습니다. 나중에 그의 동료들은 우리를 문제를 일으키는 사람으로 분류했습니다

 

Scarlett: I thought HR had assured you, your anonymity and that there would be no retaliation.

Jeff: So they promised. Didn't happen. Both Donisha and I were forced to take positions in other divisions outside LTD to avoid further harassment.

Scarlett: Sounds like HR was singing one tune but playing another... How are you planning to tackle this for others at Ronler Acres and elsewhere?

It's about shedding light on the issues, making sure folks know they're not alone. We're building support to ensure nobody has to navigate such challenges in silence.

Scarlett: Was there other craziness going on at LTD.

Yes, our IE department admin came to me during this same period before I left. She said she'd been coerced into sex with another LTD Director, He said he "could make my life better at work". We slept together once, said he was divorced and then dumped me." He wasn't divorced. She felts coerced by his promise of making her life better at work. She was in tears and she also had a breakdown, took an LOA and never came back. Dave A. the HR Director left her twisting in the wind also.

 

스칼렛: 저는 인사팀이 귀하와 익명성을 보장하고 보복이 없을 것이라고 생각했습니다.
Jeff: 그래서 그들은 약속했습니다. 그런 일은 일어나지 않았습니다. 도니샤와 저는 더 이상 괴롭힘을 피하기 위해 LTD 외부의 다른 부서에서 근무해야 했습니다.
스칼렛: HR이 한 곡을 부르고 다른 곡을 연주하는 것처럼 들리는데... 론러 에이커스와 다른 곳의 다른 사람들을 위해 이 문제를 어떻게 해결할 계획인가요?
이는 문제를 조명하고 사람들이 자신이 혼자가 아니라는 것을 알리기 위한 것입니다. 우리는 아무도 침묵 속에서 이러한 문제를 헤쳐나갈 필요가 없도록 지원을 강화하고 있습니다.
스칼렛: LTD에서 다른 미친 짓이 있었나요.

네, 제가 떠나기 전 같은 기간 동안 IE 부서 관리자가 저를 찾아왔습니다. 그녀는 다른 LTD 이사와 성관계를 강요당했다고 말했고, 그는 "직장 생활을 더 좋게 만들 수 있다"고 말했습니다. 우리는 한 번은 함께 잤고, 그는 이혼했다고 말한 후 저를 버렸습니다." 그는 이혼하지 않았습니다. 그녀는 직장 생활을 더 좋게 만들겠다는 그의 약속에 강요를 느꼈습니다. 그녀는 눈물을 흘렸고, 골절상을 입고 LOA를 복용했지만 다시는 돌아오지 않았습니다. 데이브 A. 인사 담당 이사도 그녀를 바람에 비틀어 놓았습니다.

 

Scarlett: I thought Intel had a non-farternization policy and Brian Krzanich was fired for this despite the fact Intel knew about his affair for years?

Scarlett: So it looks like from your resume' you had a relatively peaceful productive 15 year run as a manufacturing engineer, product development program manager and you even got to lead a silicon development project in Pat Gelsinger's Personal Conferencing Division?

Yes, I was less naive and I found ways to add value in many different roles. My boss who worked for @Pat Gelsinger had me lead a silicon development project to enable 30 frame/second video conferencing.

Pat and I were young Dad's at the time, and we'd both bring our kiddos to work to give our wives a reprieve on the weekends. I got a strong sense that Pat was doing his best to be a good father and meet his duties at work from our interactions in the hall with the kids crawling around JF2. I doubt Pat remembers me with all the interactions he's had since...

 

*non-farternnization policy : 직원 간 또는 직원과 상사 또는 부하 직원 간의 연애 및/또는 성적 관계를 규제하기 위해 조직에서 수립한 일련의 지침과 규칙

스칼렛: 인텔이 직원친목정책을 가지고 있다고 생각했는데, 브라이언 크르자니치는 인텔이 수년 동안 자신의 불륜을 알고 있었음에도 불구하고 이로 인해 해고되었나요?

스칼렛: 이력서를 보면 제조 엔지니어, 제품 개발 프로그램 관리자로 비교적 평화로운 생산성을 자랑하는 15년을 보냈고 팻 겔싱어의 개인 회의 부서에서 실리콘 개발 프로젝트를 이끌기도 한 것 같습니다?

예, 저는 덜 순진했고 다양한 역할에서 가치를 더할 수 있는 방법을 찾았습니다. @Pat Gelsinger에서 일했던 상사는 초당 30프레임의 화상 회의를 가능하게 하는 실리콘 개발 프로젝트를 이끌게 했습니다.

팻과 저는 당시 어린 아빠였고, 둘 다 주말에 아내에게 휴식을 주기 위해 아이들을 데리고 출근하곤 했습니다. 저는 팻이 좋은 아빠가 되기 위해 최선을 다하고 있으며 JF2 주변을 기어다니는 아이들과 복도에서 소통하는 모습에서 직장에서의 의무를 다하고 있다는 느낌이 강하게 들었습니다. 팻이 그 이후로 겪은 모든 상호작용으로 저를 기억하는 것 같지 않아요...

 

 

 

Scarlett. So I've read where Pat's a very religious man. Do you see any parallels between his path and the story of Jonah, and God's calling for him to reform Nineveh.

Over the past three years, it's as if Pat has been caught in a cosmic struggle, resisting a divine calling that echoes the story of Jonah and his mission to reform Nineveh. Intel, in this parallel narrative, seems to be the modern-day Nineveh, both societies housing 120,000 members.

Picture this: Intel, akin to Nineveh, standing as a sizable community, and Pat seemingly hearing this call to reform it. However, there's a resistance, a wrestling match within him, not entirely different from Jonah's hesitation.

In the belly of the corporate beast, Pat grapples with uncertainties, perhaps questioning his suitability for the task. It's like he's been in this prolonged struggle, resisting the idea of becoming the catalyst for change in Intel, much like Jonah initially resisted transforming Nineveh.

 

스칼렛 팻이 매우 종교적인 사람이라는 것을 읽었습니다. 팻의 길과 조나의 이야기 사이에 유사점이 있는지, 하나님이 그에게 니네베를 개혁하라고 촉구하고 있는지 알아보세요.

지난 3년 동안 팻은 마치 요나와 니네베 개혁에 대한 그의 사명을 반영하는 신성한 소명에 저항하며 우주적 투쟁에 휘말린 것 같습니다. 이 평행 서사에서 인텔은 현대의 니네베로 보이며, 두 사회 모두 12만 명의 회원을 보유하고 있는 것으로 보입니다.

이것을 상상해 보세요: 인텔은 니네베와 마찬가지로 상당한 규모의 커뮤니티로 자리 잡았고, 팻은 이를 개혁해야 한다는 요청을 들은 것 같습니다. 하지만 그의 내면에는 조나의 망설임과 완전히 다르지 않은 레슬링 경기라는 저항이 있습니다.

팻은 회사 짐승의 뱃속에서 불확실성과 씨름하며 자신의 업무 적합성에 의문을 제기합니다. 마치 조나가 처음에 니네베를 변화시키는 데 저항했던 것처럼 인텔의 변화의 촉매제가 되겠다는 생각에 저항하며 장기적인 투쟁을 벌이고 있는 것 같습니다.

 

 

Now, add another layer to this picture – Pat's desire to convert people to his beliefs, to bring about a transformation akin to a spiritual calling. The parallels deepen as he envisions himself as a modern-day shepherd, not just for Intel but also for a significant community of 120,000, aiming to convert a staggering 1,000,000 Silicon Valley residents to followers of Christ. He refers to the Intel employees as his 120,000 person flock of sheep, and he the shepherd. Many of the wokesters bristle at his view of the employees.

While Jonah eventually embraced his mission and reformed Nineveh, it seems like Pat might still be navigating this transformative journey. The resistance persists, but there's a hope that, just like Jonah, Hopefully Pat will find his way and lead Intel into a new era, embracing both corporate reform and his mission to bring about a spiritual awakening. Yes, very much. He's a modern day version of Jonah.

 

이제 이 그림에 사람들을 자신의 신념으로 전환하여 영적 소명과 유사한 변화를 일으키고자 하는 팻의 열망이라는 또 다른 레이어를 추가하세요. 그는 자신을 인텔뿐만 아니라 12만 명의 중요한 커뮤니티를 위해 엄청난 수의 실리콘밸리 주민들을 그리스도의 추종자로 전환하는 것을 목표로 현대의 셰퍼드로 구상하면서 유사점이 더욱 깊어집니다. 그는 인텔 직원들을 12만 명의 양떼라고 부르며, 그를 셰퍼드라고 부릅니다. 많은 각성자들이 직원들에 대한 그의 견해에 불만을 토로합니다.

조나는 결국 자신의 사명을 받아들이고 니네베를 개혁했지만, 팻은 여전히 이 혁신적인 여정을 헤쳐나가고 있는 것 같습니다. 저항은 지속되고 있지만, 조나단과 마찬가지로 팻도 자신의 길을 찾아 인텔을 새로운 시대로 이끌며 기업 개혁과 정신적 각성을 이끌어내겠다는 사명을 모두 포용할 수 있기를 희망합니다. 네, 그렇습니다. 그는 현대판 조나입니다.

 

 

Scarlett: Sounds like a pretty colorful character... this Pat. Ok, so that brings us to the construction group where it seems you also had a nice run until you again ran afoul of some corporate malfeasance?

Yes, I moved to the Facilities Construction and Technology group in 1994 when Mallory and Ryan were two years old. I loved that job. My team and I were the first 4 Intel people on site. We were housed in the only 10 person trailer in the middle of what was, a year prior, a farmers muddy field at Ronler Acres. I was put in charge of the 1st office to house the other 120 FCT employees in what we called the projects building. Then concurrently I was responsible for the design and construction of the 1st 160,000 sf office building. Once that was built I designed and built the 1st data center and the SORT facility. It was nice because I had my own architectural, MEP and construction firms working for me and was given broad latitude to implement the best integrated contract strategy for the different scopes of work.

I was awarded the FCT equivalent of a DRA - It was called the Pegasus Award.

So then you moved to Arizona in 1997.

 

스칼렛: 꽤 다채로운 캐릭터처럼 들리네요... 이 팻. 좋아요, 그래서 다시 기업 부정 행위에 휘말릴 때까지 즐거운 시간을 보낸 것 같은 건설 그룹으로 이동하게 되었군요?

네, 저는 1994년 말로리와 라이언이 두 살 때 시설 건설 및 기술 그룹으로 자리를 옮겼습니다. 저는 그 일이 마음에 들었습니다. 저희 팀과 저는 현장에 있던 최초의 인텔 직원 4명이었습니다. 1년 전 론러 에이커스의 농부 진흙밭 한가운데에 있던 유일한 10인용 트레일러에 입주했습니다. 저는 프로젝트 빌딩이라고 불리는 곳에서 나머지 120명의 FCT 직원을 수용할 수 있는 첫 번째 사무실을 맡게 되었습니다. 그 후 동시에 저는 첫 번째 16만 개의 SF 오피스 빌딩의 설계와 시공을 담당했습니다. 그 건물이 지어지면 첫 번째 데이터 센터와 SORT 시설을 설계하고 건설했습니다. 저는 저를 위해 일하는 건축, MEP, 건설 회사가 있고 다양한 업무 범위에 맞는 최적의 통합 계약 전략을 구현할 수 있는 광범위한 위도를 제공받았기 때문에 좋았습니다.

저는 페가수스 어워드라고 불리는 DRA에 해당하는 FCT를 수상했습니다.

그래서 1997년에 애리조나로 이사했습니다.

 

 

Actually I spent late 1996 finishing up the Oregon work while getting the Fab 12 project setup for a good start.

Scarlett, I think I heard you say you had a dual role as the Functional Area Leader and the project controls manager?

Yes I had two teams responsible for the tool install and process qual's for the Analytical, Defect Metro and Dry Etch tools in Fabs 12 and 22 at our Ocotillo site. Separately I created a role as the project controls program manager.

Scarlett: So what are project controls in this context?

So there's a concept in construction - it's called the project triangle. Each of the Leaders are responsible for managing the scope, schedule and budget of their areas. It was my job to ensure we have the right processes, tools and controls to enable them to keep the three in balance.

Semi-conductor projects are extremely dynamic with weekly changes in scope and schedule. The idea is to have a nice equilateral triangle. So as scope and schedule changes come in, you need to go through a rebalancing process to revisit all three so as to keep all stakeholders well informed, and the project on track in a near realtime basis. The idea is you don't have surprises when it comes to budget over runs or schedule delays.

 

사실 저는 1996년 말 오레곤 작업을 마무리하는 동시에 Fab 12 프로젝트를 순조롭게 시작하는 데 시간을 보냈습니다.

스칼렛, 기능 영역 리더와 프로젝트 제어 관리자라는 이중 역할을 했다고 말씀하신 것 같은데요?

예, 저는 Ocotillo 사이트의 Fabs 12와 22에 있는 분석, 결함 메트로 및 건식 에칭 도구에 대한 도구 설치 및 프로세스 자격을 담당하는 두 팀이 있었습니다. 이와는 별도로 저는 프로젝트 제어 프로그램 관리자 역할을 맡았습니다.

스칼렛: 그렇다면 이러한 맥락에서 프로젝트 제어란 무엇인가요?

따라서 건설에는 프로젝트 삼각형이라는 개념이 있습니다. 각 리더는 각자의 영역의 범위, 일정 및 예산을 관리할 책임이 있습니다. 세 가지를 균형 있게 유지할 수 있는 적절한 프로세스, 도구 및 제어권을 확보하는 것이 제 임무였습니다.

반도체 프로젝트는 매주 범위와 일정이 변경되어 매우 역동적입니다. 이 아이디어는 멋진 정삼각형 삼각형을 갖는 것입니다. 따라서 범위와 일정 변경에 따라 세 가지 모두를 재검토하는 리밸런싱 프로세스를 거쳐야 모든 이해관계자에게 정보를 제공하고 프로젝트가 거의 실시간으로 정상 궤도에 오를 수 있습니다. 예산 초과 초과 집행이나 일정 지연에 관해서는 놀라운 일이 없다는 것이 그 이유입니다.

 

 

 

Scarlett: Sounds challenging doubt I understand the majority of it. So what came of your project controls initiative.

After a few fits and starts we got good alignment with finance and our other stakeholders. Use of a chartering document really aided this and we got buy-in from our project sponsor the head of U.S. facility design and construction - Gary Tanner We put in place the requisite controls and tools so that the Arizona Project had the first ever financial audit with zero findings. I was recognized in a BUM for my "financial stewardship of Intels finances" by our VP and given an extra executive bonus increase and C stock that year and the following year.

Scarlett - Sounds like your first three years in Arizona went quite well, where'd things go side ways from your perspective?

My boss being very pleased with my performance said he wanted me to take his job as the site Install/Qual manager, when he moved on. I told him I felt I could do a good job for the organization, and I put together a development plan to ensure I could hit the ground running whenever he left.

 

스칼렛: 대부분 이해가 안 되는 것 같아요. 프로젝트의 결과는 이니셔티브를 통제합니다.

몇 번의 조정과 시작 끝에 우리는 재무 및 기타 이해관계자들과 잘 어울렸습니다. 용선 문서를 사용한 것이 이에 큰 도움이 되었고, 프로젝트 스폰서인 미국 시설 설계 및 건설 책임자(Gary Tanner)로부터 인수를 받았습니다. 애리조나 프로젝트에 필요한 통제와 도구를 마련하여 조사 결과가 전혀 없는 최초의 재무 감사를 실시했습니다. 저는 부사장으로부터 "인텔스 재무에 대한 재무 관리"를 인정받아 그해와 이듬해에 임원 보너스를 추가로 인상하고 C 주식을 추가로 지급받았습니다.

스칼렛 - 애리조나에서의 첫 3년은 꽤 잘 된 것 같은데, 당신의 관점에서 볼 때 상황이 어떻게 흘러갔나요?

제 성과에 매우 만족하는 상사는 제가 사이트 설치/품질 관리자로 자리를 옮겼으면 좋겠다고 말했습니다. 저는 상사에게 조직을 위해 좋은 일을 할 수 있을 것 같다고 말했고, 상사가 떠날 때마다 성공할 수 있도록 개발 계획을 세웠습니다.

 

 

 

 

He liked it and we got to work; I created a development plan for my successor, got broader exposure to our internal customers, my 2nd level boss and the Fab managers and corporate services, and led the college recruiting for FCT. After about 4 months of working the plan I reviewed progress with Rick and he said it was going well, but he had one concern - my peers were in his words... "jealous".

I told him that's a terrible feeling to harbor and I wasn't doing anything at least consciously to engender jealousy. I told him frankly I am not sure this is my issue. I speculated and I asked is this because your giving me extra duties like college recruiting and project controls. He said yes, this is partially the issue, but fundamentally, "they're an unhappy bunch who think with an engineers mindset, and couldn't see the bigger picture".

I simply told him I am willing to serve FCT in what ever capacity makes best use of my skills and knowledge. We discussed a plan B for me to do a factory startup in Ireland, but nothing came of that.

Scarlett: Didn't you tell me he started out in HR; do you think he respected engineers - was that the crux of the problem?

Never really looked at it that way. In hindsight I think you may be right I think he lacked respect for my peers and just treated them instrumentally. In hindsight I should have been braver in that moment and let him know I am an engineer at my core. He seemed to think I had an MBA which frankly shouldn't matter - it's really not the knowledge you have, it's how you apply knowledge to get results, right?

 

그는 마음에 들어했고 우리는 일을 시작했고, 저는 후임자를 위한 개발 계획을 세우고, 내부 고객, 2급 상사, Fab 관리자 및 기업 서비스에 더 많이 노출되었으며, FCT를 위한 대학 채용을 주도했습니다. 약 4개월 동안 근무한 후 Rick과 함께 진행 상황을 검토한 결과, Rick은 잘 진행되고 있다고 말했지만 한 가지 우려 사항이 있었는데, 제 동료들은 그의 말에 있었습니다. "질투적이었습니다."

저는 그에게 그것이 끔찍한 감정이며 적어도 의식적으로 질투를 불러일으키기 위해 아무것도 하지 않았다고 말했습니다. 솔직히 말해서 이것이 제 문제인지 잘 모르겠습니다. 저는 추측했고 대학 채용 및 프로젝트 관리와 같은 추가 업무를 저에게 주었기 때문에 이것이 문제라고 물었습니다. 그는 네, 부분적으로는 문제이지만 근본적으로는 "그들은 엔지니어의 사고방식으로 생각하고 더 큰 그림을 볼 수 없는 불행한 무리"라고 말했습니다.

저는 제 기술과 지식을 최대한 활용할 수 있는 모든 역량으로 FCT에 봉사할 의향이 있다고 말했을 뿐입니다. 아일랜드에서 공장 스타트업을 설립하기 위한 플랜 B에 대해 논의했지만 아무 결과도 나오지 않았습니다.

스칼렛: 그가 인사과에서 시작했다고 말하지 않았나요? 엔지니어를 존경한다고 생각하시나요? 그게 문제의 핵심이었나요?

그런 식으로 생각한 적은 없습니다. 돌이켜보면 그가 제 또래에 대한 존중이 부족하고 도구적으로 대했던 것 같아요. 돌이켜보면 그 순간에 더 용감하게 행동하고 제가 핵심 엔지니어라는 사실을 알렸어야 했습니다. 그는 솔직히 제가 중요하지 않은 MBA를 가지고 있다고 생각하는 것 같았습니다. 지식이 아니라 지식을 적용하여 결과를 얻는 방식이죠?

 

 

 

Never really looked at it that way. Let's get back to where it went so wrong?

Near as I can tell - It had to do with some sorta latent peer angst and a sabbatical plan that wasn't well supported. I had to take a sabattical in 1999 or I would lose it. So over a months time I worked up a coverage plan and a plan for what role I would return too and got buy-in from all three of my managers. The plan was I would get Jeff G up to speed on the PSSS project and I had a few one on one with the PM's that would work for me on the Lithio IQ scope when I returned in August. I actually cut short my sabbatical with my family by 2 weeks so I could do a clean hand off with the outgoing Litho FAL.

I scheduled a one on one with Jeff G. to give him an overview of the scope schedule and budget for PSSS. He blew this off. Then I schedule a meeting with my Project Engineers, the PM, Phu B and Jeff G to go over the scope and budget. All showed except for Jeff. Finance, Kelly B and I presented the current budget and made sure we had adequate provisions for new scope and design changes. Phu seemed to have a good handle on things, but I was concerned Jeff was AWOL. So I stopped him in the hall, before leaving on sabbattical, and said we should go over the budget before I left in a week. He essentially said "no thanks."

 

그렇게 생각해 본 적이 없습니다. 어디서부터 잘못되었는지 다시 생각해 봅시다?

제가 알 수 있는 한 - 잠재된 동료들의 불안감과 잘 뒷받침되지 않는 안식년 계획과 관련이 있었습니다. 1999년에 안식년을 가지 않으면 잃을 수도 있었습니다. 그래서 몇 달에 걸쳐 저도 어떤 역할로 복귀할지에 대한 보장 계획과 계획을 세웠고 세 명의 관리자 모두로부터 인수를 받았습니다. 계획은 Jeff G에게 PSSSS 프로젝트에 대한 속도를 높이도록 하는 것이었고, 8월에 복귀했을 때 Lithio IQ 범위에 대한 PM과 일대일 대화를 나눴습니다. 실제로 퇴임하는 Litho FAL을 정리하기 위해 가족과의 안식년을 2주 단축했습니다.

저는 Jeff G.와 일대일로 미팅을 잡아 PSSS의 범위 일정과 예산에 대한 개요를 제공했습니다. 그는 이 문제를 해결했습니다. 그런 다음 프로젝트 엔지니어, PM, Phu B, Jeff G와 미팅을 잡고 범위와 예산을 검토합니다. Jeff를 제외한 모든 것이 표시되었습니다. 재무, 켈리 B, 저는 현재 예산을 발표하고 새로운 범위와 설계 변경에 대한 적절한 조항을 확보했습니다. Phu는 일을 잘 처리하는 것처럼 보였지만 저는 Jeff가 AWOL이라고 걱정했습니다. 그래서 저는 그를 홀에 세운 후 사바타틱을 타고 자리를 떴고 일주일 후에 떠나기 전에 예산을 검토해야 한다고 말했습니다. 그는 본질적으로 "아니요"라고 말했습니다

 

 

 

Scarlett: Ok I am with you so far, but how do you explain the weird behavior and what happened next?

I don't know, even now, how to explain him blowing the meetings off. So I go on sabbatical not feeling totally comfortable about the work situation, but my wife and kids had a great time visiting most of the National Parks in the West and going to two family re-unions. So I call into my boss and tell him I'll be back in two weeks to take over the Litho FAL job. He says, "well first you need to explain where $930,000 went from the PSSS budget." (I never did land in the FAL role.)

So I got with Kelly B in finance and she showed me the $930,000 variance that occurred in the previous three months. I said well just show a snapshot of the variance month to month and we'll present it to Jeff and Phu. So we did and at the end I said somewhat snarkily that the variances occurred when I was gone you guys could have done this yourselves, and someone should drill down and see where specifically the variances came from. All FCT management was copied on Kelly's report.

 

스칼렛: 지금까지는 여러분과 함께하고 있지만, 이상한 행동과 그 다음에 무슨 일이 있었는지 어떻게 설명할 수 있을까요?

지금도 그가 회의를 취소하는 것을 어떻게 설명해야 할지 모르겠습니다. 그래서 저는 업무 상황에 대해 완전히 불편해하면서도 아내와 아이들은 서부의 대부분의 국립공원을 방문하고 두 가족 재결합을 하는 등 즐거운 시간을 보냈습니다. 그래서 저는 상사를 불러 2주 후에 리토 FAL 업무를 맡게 될 것이라고 말했습니다. 그는 "먼저 PSS 예산에서 93만 달러가 어디로 갔는지 설명해야 합니다." (저는 FAL 역할을 맡은 적이 없습니다.)

그래서 재무 담당 Kelly B와 함께 지난 3개월 동안 발생한 93만 달러의 분산을 보여주었습니다. 월별 분산의 스냅샷을 보여주면 Jeff와 Phu에게 제시할 것이라고 말씀드렸습니다. 그래서 저희는 그렇게 했고 마지막에 제가 자리를 비웠을 때 분산이 발생했다고 다소 냉소적으로 말했고, 누군가는 분산이 구체적으로 어디에서 발생했는지 자세히 살펴봐야 한다고 말했습니다. 모든 FCT 관리는 Kelly의 보고서에 복사되었습니다.

 

 

 

 

Kelly, the finance gal afterward said, "there's something more going on I can feel it, and she said it felt similar to a situation where-in she was denied a position and had to fight for it recently".

Oh, that makes sense Jeff G and I were in the running for the Project Controls Manager for the Americas.

"Someone's floating an idea that your responsible for the $930,000 I said well they are your problem now I will tell Bill and Preston my task is done and I'll go beg for the Litho FAL job, which they had agreed to, and subsequently withheld.

Scarlett: This is getting deep and we'll need more time; let's take a break.

Back from break:

Aunt Scarlett: What happened next after your sabbattical?

Very little happened for 7 weeks. I was assigned a 4th boss for the year who knew nothing about any of what I had been doing and was from another Intel site in Rio Rancho. So I proposed I go through our cost reports and formulate some areas to explore for cost reduction. He said no Richard's handling this. So I asked Jack "I made a suggestion do you have one?" He said no, and he'd gone through 9 weeks with no real work and that I should stop pressing him. So as I walked away I was pissed, I had cut short my sabattical with my wife and kids to come back to this mess? Later I spoke to Richard about the cost reduction effort he supposedly was running and he said he didn't "have a clue what Jack was talking about"

 

이후 재무 담당 변호사 켈리는 "더 많은 일이 벌어지고 있으며, 최근 직책을 거부당하고 싸워야 했던 상황과 비슷하다고 느꼈다"고 말했습니다.

오, 제프 G와 저는 미주 지역 프로젝트 관리자 선거에 출마했습니다.

"누군가는 내가 잘 말했듯이 93만 달러에 대한 책임이 당신의 문제라고 생각하고 있습니다. 이제 빌과 프레스턴에게 내 임무가 끝났다고 말하고 그들이 동의했다가 보류했던 리토 FAL 일자리를 구걸하러 갈 것입니다.

스칼렛: 상황이 깊어져서 시간이 더 필요할 것 같아요. 잠시 휴식을 취하겠습니다.

휴식기에서 돌아옴:

스칼렛 이모: 안식년 이후에는 어떻게 되었나요?

7주 동안 거의 아무 일도 일어나지 않았습니다. 저는 제가 해온 일에 대해 아무것도 모르고 리오 랜초의 다른 인텔 사이트에서 온 4번째 상사를 맡게 되었습니다. 그래서 저는 비용 보고서를 살펴보고 비용 절감을 위해 탐색할 몇 가지 영역을 구성하자고 제안했습니다. 그는 리처드가 이 문제를 처리하지 않는다고 말했습니다. 그래서 저는 잭에게 "제안이 있나요?"라고 물었습니다. 잭은 아니라고 말했고, 잭은 9주 동안 실제 일을 하지 않고 그를 그만 압박해야 한다고 말했습니다. 그래서 제가 자리를 떠나면서 저는 화가 났고, 아내와 아이들과 함께 이 혼란으로 돌아가기 위해 사바틱을 줄였습니다. 나중에 리처드에게 그가 운영해야 할 비용 절감 노력에 대해 이야기했더니 그는 "잭이 무슨 말을 하는지 전혀 모른다"고 말했습니다

 

 

 

 

 

Scarlett: I'd be mad too. So tell me how the rest of your year went?

Well after 7 weeks I was told I'd be assigned to a strategic planning role that was posted a grade below mine. (Which according to HR policy, wasn't supposed to happen for people returning from sabaticcals or over seas assignments). I took the job and created a chartering document defining our newly formed teams vision missions values and deliverables and got stakeholder buy-in. The 2nd level managers were very pleased and my boss and I went off and started executing to good effect. My 2nd level boss essentially said we know your the leader in the group and when Shaun takes sabbatical you'll be FCT's strategic planning manager. Yeah taking sabatticals is kinda fucked up....

So January Focal rolls around and I express to Shaun that I've had 4 managers in 1999 and none of them, by themselves, knows comprehensively what I've done so we need to take sometime to go through this, I know each of them have expressed I did an adequate job, but I initiated a skunk works project for the Fab customers that saved them $46M in capital cost avoidance and $12m/year in depreciation expense. So we need to highlight this as I feel this is worthy of an outstanding focal recognition, and moreover our Fab Manager came to FCT staff to award a division recognition award for my efforts that weren't even in my job scope.

So we wrote it up and he did the final edit on the final "managers" draft and copied me. I asked him how he felt, he said "you've given me a lot to make a solid case for a very good review."

 

스칼렛: 저도 화가 났을 거예요. 남은 한 해는 어땠을까요?

7주 후, 저는 저보다 한 단계 낮은 등급의 전략 계획 직무에 배치될 것이라는 말을 들었습니다. (인사 정책에 따르면 사바틱이나 해외 임무를 마치고 돌아오는 사람들에게는 있어서는 안 되는 일이었습니다. 저는 이 직책을 맡아 새로 구성된 팀 비전 미션 가치와 성과물을 정의하는 헌장 문서를 작성하고 이해관계자를 확보했습니다. 2급 관리자들은 매우 만족했고 상사와 저는 좋은 효과를 거두기 위해 실행에 나섰습니다. 2급 상사는 본질적으로 우리가 그룹의 리더를 알고 있으며 숀이 안식년을 취하면 당신이 FCT의 전략 계획 관리자가 될 것이라고 말했습니다. 네, 안식년을 취하는 것은 좀 망가졌어요....

그래서 저는 1999년에 4명의 매니저가 있었는데, 그들 중 누구도 제가 한 일을 종합적으로 알지 못하기 때문에 시간이 좀 걸릴 필요가 있고, 각자가 제가 적절한 일을 했다고 표현한 것으로 알고 있지만, 저는 Fab 고객을 위해 스컹크 워크 프로젝트를 시작하여 자본 비용 회피 비용 4,600만 달러와 감가상각비 1,200만 달러를 절약할 수 있었습니다. 따라서 저는 이것이 뛰어난 초점 인식의 가치가 있다고 생각하기 때문에 이 점을 강조해야 하며, 또한 제 업무 범위에도 속하지 않는 저의 노력에 대해 Fab 매니저가 FCT 직원에게 부서 인정상을 수여했습니다.

그래서 저희는 이 글을 썼고, 그는 최종 '관리자' 초안에 대한 최종 편집을 하고 저를 따라했습니다. 저는 그에게 소감을 물었고, 그는 "매우 좋은 리뷰를 위해 확실한 사례를 만들기 위해 많은 것을 주었다"고 말했습니다

 

 

We go through focal and he's all mum about how it went. So I patiently await the review. In the write up under results orientation originally outlining the DRA effort is gone. in it's place is a statement saying Jeff needs to proactively pursue added scope and responsibilities and I am rated Needs Improvement in this area. Talk about a punch in the face. $46M in savings and some ill defined statement about proactivity inserted in it place? Moreover I was very proactive about ensuring I had work to come back to after the shortened sabattical.... I said to him how can this be? He said that's not really why you're been given a substandard review there were "other issues". I said why am I only now being told this and what are these issues. He said they were confidential issues and he couldn't talk about them. I said something like how can I take accountability for this result when you won't acknowledge the extra effort that resulted in the biggest cost savings at the Ocotillo site and you are being very circumspect and implying I did something wrong? I also asked why was the "final" review edited so dramatically?

 

우리는 초점을 맞추고 그는 모든 것이 어떻게 진행되었는지에 대해 엄마처럼 말합니다. 그래서 저는 인내심을 갖고 검토를 기다립니다. 원래 DRA 노력이 사라졌다는 내용의 결과 오리엔테이션 아래 작성된 글에는 Jeff가 추가 범위와 책임을 적극적으로 추구해야 한다는 문구가 적혀 있으며, 저는 이 분야에서 개선이 필요하다는 평가를 받았습니다. 얼굴에 주먹을 날린 것에 대해 이야기하세요. 4,600만 달러의 비용을 절감하고 사전 활동에 대한 잘못된 설명을 삽입했습니다. 게다가 저는 단축된 사바타틱 이후에 다시 일해야 한다는 것에 대해 매우 적극적이었습니다.... 어떻게 이럴 수 있을까요? 그는 그것 때문에 "다른 문제"가 있었다고 말했습니다. 그는 이것이 왜 이제야 이런 말을 듣고 무엇이 문제인지 말했습니다. 그는 기밀 문제이며 이에 대해 이야기할 수 없다고 말했습니다. 저는 오코티요 현장에서 가장 큰 비용 절감을 초래한 추가 노력을 인정하지 않을 것이고 제가 뭔가 잘못했다는 것을 암시하는 것인데 어떻게 이 결과에 대해 책임을 질 수 있을까요? 또한 "최종" 리뷰가 왜 그렇게 극적으로 편집되었는지 물었습니다?

 

 

He said he was prevented from talking about them and the matter was out of his hands, and we were done with our discussion. I could tell he too was unsettled by whatever was going on, and was confused.

Scarlett: So let me see if I've got this right, you held three different jobs and saved $46M and they gave you a below average review and no merit increase? OMG how did you re-act.

Initially I didn't. I felt like a dark cloud had set over me and I was struck by fear and anxiety like I'd never known. I was paralyzed. Finally I resolved that I had to face up to whatever suspicions were lurking around my reputation. So I called the HR director and outlined my concerns over the lack of recognition for the cost savings and how it could be that I was rated IR for results orientation, and needed to understand the issues Shawn had eluded to.

I asked. Kathleen to provide the policy and procedure to be followed for the Open Door" investigation and she came back very snarkily saying, "Are you gonna let me do my job" I said yes, but I'd like to have some sense of what you think your job is in regard to the investigation. She said her job was to be a neutral 3rd party, but there was no procedure for her to follow WRT "Open Doors" I said sounds pretty random, and I told her when the investigation was complete I'd like to know the steps taken and how the results were determined. She wouldn't respond.

 

그는 그들에 대해 이야기하는 것이 막혔고 그 문제는 그의 손에서 벗어났으며 우리는 논의를 끝냈다고 말했습니다. 그 역시 무슨 일이 일어나고 있는지 불안해하고 혼란스러웠습니다.

스칼렛: 세 가지 직업을 가지고 4,600만 달러를 절약했는데 평균 이하의 리뷰를 받았는데 성과는 전혀 증가하지 않았나요? 어떻게 대응했나요.

처음에는 그렇지 않았습니다. 먹구름이 드리운 것 같았고 전혀 몰랐던 두려움과 불안감에 휩싸였습니다. 저는 마비되었습니다. 마침내 저는 제 평판에 숨어 있는 의혹에 직면해야 한다고 결심했습니다. 그래서 인사 책임자에게 전화를 걸어 비용 절감에 대한 인식 부족과 결과 지향성에서 IR 등급을 받은 것에 대한 우려를 설명하고 숀이 회피한 문제를 이해해야 했습니다.

저는 물었습니다. 캐슬린은 오픈 도어의 조사를 위해 따라야 할 정책과 절차를 제공해 달라고 요청했고, 캐슬린은 매우 비웃으며 "내 일을 하게 해줄 거야?"라고 말했습니다. 저는 그렇다고 말했지만, 조사와 관련하여 당신이 생각하는 직업이 무엇인지 어느 정도 알고 싶습니다. 캐슬린은 중립적인 제3자가 되는 것이 자신의 직업이라고 말했지만, WRT "오픈 도어"를 따를 수 있는 절차가 없다고 말했고, 조사가 완료되면 취한 조치와 결과가 어떻게 결정되었는지 알고 싶다고 말했습니다. 그녀는 응답하지 않았습니다.

 

Apple, the Gordon Moore Foundation and other companies have truly neutral outside investigators who are supported with a very clear investigation process which is provided up front as part of an "Engagement Letter"

Kathleen came back three weeks later with a letter stating that she'd investigated the matter and negative findings would be forwarded to my new ATD management and my old FCT management, and there was no real acknowledgement of the Division Recognition Award. I wrote back asking for a copy of the accusatory memo and said I need to know what's being said about me that - it was very unfair to have some dark allegations being made about me that somehow offset a $46 million dollar cost savings? She had a male peer write back saying, "These things don't always come out clean, and that I'd have to live with the outcome." I essentially said to him the spirit of the open door ethos demands that we confront these things in close to real time. It's pretty clear Kathleen is slingin' mud and as my Grandfather always counselled, "You know if your throwin' mud on others your digging your own grave. He went quiet, never to be heard from again. This is when a peer explained how HR uses diffuse accountability to confuse and frustrate employees trying to understand issues and improve performance.

 

애플, 고든 무어 재단 및 기타 회사는 "참여 서한"의 일부로 미리 제공되는 매우 명확한 조사 절차를 지원받는 진정으로 중립적인 외부 조사관을 보유하고 있습니다

캐슬린은 3주 후 이 문제를 조사했으며 부정적인 결과는 새 ATD 경영진과 이전 FCT 경영진에게 전달될 것이라는 내용의 편지를 들고 돌아왔지만, 디비전 인정상에 대한 실질적인 인정은 없었습니다. 저는 고발 메모 사본을 요청하는 답장을 보내면서 4,600만 달러의 비용 절감 효과를 상쇄할 수 있는 어두운 주장이 제기되는 것은 매우 불공평하다고 말했습니다. 그녀는 한 남성 동료에게 "이런 일들이 항상 깨끗해지는 것은 아니며, 그 결과를 감수해야 한다"는 답장을 보냈습니다. 저는 본질적으로 그에게 이러한 일들을 실시간에 가깝게 직면해야 한다는 개방적인 정신의 정신을 말했습니다. 캐슬린이 진흙탕에 빠져 있고 할아버지가 항상 조언했듯이 "당신은 당신의 무덤을 파는 다른 사람에게 진흙탕을 던지는지 알고 있습니다. 그는 다시는 소식을 들을 수 없을 정도로 조용해졌습니다. 이때 한 동료가 HR이 확산 책임을 사용하여 문제를 이해하고 성과를 개선하려는 직원들을 혼란스럽게 하고 좌절시키는 방법을 설명했습니다.

 

 

Intel HR uses a system of diffuse accountability. Rather than having Kathleen confront me directly with the false accusation. 4 different HRDs were used to run interference and Kathleen was exempt from any responsibility. The fact she had no process, meant she couldn't be held accountable for following it. Thus all employees are denied any due process rights, and HRD's are free to retaliate against individuals willing to challenge their system.

Scarlett: Sounds like HR has free reign to discredit employees and have a lot of pressure on them to uphold decisions that were poorly arrived at.

Yes, three years developing a reputation for being "A good steward of Intels resources" went out the window with a few keystrokes from a poorly supervised, docile, HRD.

So did anyone sign off on her findings.

NO.

Scarlett: So would she provide a summary of the steps she took to arrive at a negative defamatory finding

NO.

Scarlett, So who's providing the oversight to ensure these things don't continue to plague Intel.

Apparently no one; sources inside HR say they lack any way to highlight problems and drive solutions. The have no quarterly Operations review with Internal Audit or the board. "HR is de facto accountable to no one"

Did you ever receive a copy of the procedure for Open Door investigations?

NO, they would not provide it, and current employees say its still not available so people can make a well informed decision whether to engage with HR. Most people advise there's no process and that outcomes are at best random and often very damaging to reputations and lives.

 

인텔 인사팀은 광범위한 책임 시스템을 사용합니다. 캐슬린이 허위 고발에 직접 맞서도록 하는 대신. 4개의 다른 HRD가 간섭을 실행하는 데 사용되었고 캐슬린은 어떠한 책임도 면제되었습니다. 캐슬린이 프로세스가 없었다는 사실은 캐슬린이 프로세스를 준수한 것에 대해 책임을 질 수 없다는 것을 의미합니다. 따라서 모든 직원은 적법한 프로세스 권한이 거부되며, HRD는 시스템에 이의를 제기하려는 개인에 대해 자유롭게 보복할 수 있습니다.

스칼렛: 인사부는 직원들의 신용을 떨어뜨리고 제대로 도달하지 못한 결정을 준수하도록 직원들에게 많은 압박을 가할 수 있는 자유로운 통치권을 가지고 있는 것 같습니다.

예, "인텔 리소스를 잘 관리하는 사람"으로 명성을 얻은 지 3년이 지난 지금, 감독이 제대로 되지 않고 유순한 HRD의 몇 가지 주요 문구를 들고 세상을 떠났습니다.

누군가 그녀의 연구 결과에 동의했습니다.

아니요.

스칼렛: 그렇다면 그녀는 부정적인 명예훼손 소견에 도달하기 위해 취한 조치에 대한 요약을 제공할까요

아니요.

스칼렛, 그렇다면 이러한 일들이 계속해서 인텔을 괴롭히지 않도록 감독을 제공하는 사람은 누구일까요.

아무도 없습니다. 인사부 내부 소식통에 따르면 문제를 강조하고 솔루션을 추진할 방법이 부족하다고 합니다. 내부 감사나 이사회에 분기별 운영 검토가 없습니다. "인사부는 사실상 누구에게도 책임이 없습니다."

오픈 도어 조사를 위한 절차 사본을 받은 적이 있습니까?

아니요, 제공하지 않을 것이며 현재 직원들은 사람들이 인사에 참여할지 여부를 잘 알고 결정할 수 있도록 여전히 제공하지 않는다고 말합니다. 대부분의 사람들은 절차가 없으며 기껏해야 무작위적이고 종종 평판과 삶에 매우 해롭다고 조언합니다.

 

 

 

 

Intel coded 1300 Oregon people as thieves in the corporate "NOTES" database to ensure they could never be rehired. This was reported by several publications including the Oregonian. Of course all HR people have access to this and of course it get's around to the other employers and HR departments in the Hillsboro/West Portland area, because "HR people talk". The proclivity of HR types to use character assassination is well documented. These ladies and a few effeminate men love to chat over coffee....

They don't get that a promise of anonymity, neutrality, transparency, and non-retaliation is sacred.

The most common advice is don't engage in an Open Door with HR.

So what happened next?

I let it go and thought I had put it behind me.

Over two years passed and my wife and I were in negotiations over a lawsuit settlement from a severe car accident, in an Intel leased vehicle in which I had my neck broken in three places and suffered a severe TBI. The opposing side had interviewed and subpoena'd my bosses, Thomas Leahy and Mike PM. and the HRD Marg Wade. Apparently one of them gladly proferred the super secret letter that I had asked to see 3 times and over 2 years prior.

인텔은 기업 'NOTES' 데이터베이스에 오리건주 주민 1300명을 도둑으로 코딩하여 재고용할 수 없도록 했습니다. 이는 오리건주 주민을 포함한 여러 매체에서 보고되었습니다. 물론 모든 HR 직원은 이 정보를 이용할 수 있으며, "HR 직원들이 말을 하기 때문에" 힐스보로/웨스트 포틀랜드 지역의 다른 고용주와 HR 부서에도 전달됩니다. 캐릭터 암살을 사용하는 HR 유형의 성향은 잘 문서화되어 있습니다. 이 여성들과 몇몇 여성 혐오스러운 남성들은 커피를 마시며 대화하는 것을 좋아합니다....

익명성, 중립성, 투명성, 비보복성이라는 약속이 신성하다는 것을 알지 못합니다.

가장 일반적인 조언은 인사부와 함께 오픈 도어에 참여하지 않는 것입니다.

그렇다면 다음 단계는 어떻게 되었을까요?

그냥 내버려두고 제 뒤에 두었다고 생각했습니다.

2년이 지난 지금, 아내와 저는 심각한 교통사고로 인한 소송 합의를 놓고 협상 중이었는데, 인텔 리스 차량에서 목이 세 군데 부러져 심한 TBI를 겪었습니다. 상대방은 제 상사인 토마스 리히와 마이크 PM과 마크 웨이드 HRD를 면담하고 소환했습니다. 그 중 한 명은 제가 2년 전에 3번이나 만나자고 했던 초비밀 편지를 기꺼이 포기한 것 같았습니다.

 

 

 

 

In it Jeff G states, "Jeff was responsible for a $32M dollar budget and $930,000 went missing on his watch; where'd the money go"

Scarlett : Ok let me stop you there. Let me see if I've got this right. Kathleen published findings not copying you, alleging you absconded with or through misfeasance lost $930,000 of Intel's money, when in fact the money apparently took a walk while you weren't even in Arizona or involved in the management of the budget? And you didn't know about the allegations for over 2 years?

That's is correct. Yes and yes.

Scarlett: Pardon me, but that is so fucked up. So what did you do next. What did your wife have to say about all this?

Initially my ex-wife felt I had to have done it. Intel's known for its discipline and sense of fair play.

At this point, two and 1/2 years later I didn't have the records to show the accounting and that it had been done independently by finance.

My lawyers said this isn't good we're gonna have to settle as the memo badly hurts your credibility in the injury case. You sure you don't have the accounting? The pressure was intense from all sides including my ex-wife and I said, none of you are having to try to preserve a career at Intel so just back off and let me think.

A week later my lawyer called. I told him I didn't have the accounting as it was on my laptop from my previous job, and that it was unreasonable to expect me to keep records to defend against an 2.5 year old accusation that I was hitherto never confronted with. He said he had a settlement offer which he said was $300k low, but that with the harm to my credibility we should take it.

 

제프 G는 이 글에서 "제프는 3,200만 달러의 예산을 책임졌고 시계에서 93만 달러가 사라졌는데, 그 돈은 어디로 갔나요?"라고 말합니다

스칼렛 : 좋아요, 여기서 멈출게요. 제가 제대로 이해했는지 알아보겠습니다. 캐슬린은 당신이 애리조나에 있지도 않고 예산 관리에 관여하지도 않은 상태에서 그 돈으로 93만 달러의 인텔 돈을 잃었다고 주장하며 당신을 모방하지 않았다는 조사 결과를 발표했습니다. 그리고 2년 넘게 그 혐의에 대해 몰랐나요?

맞습니다. 예, 예, 예.

스칼렛: 죄송하지만 그건 정말 엉망진창이에요. 그래서 다음에는 어떻게 했나요? 아내가 이 모든 것에 대해 뭐라고 말했나요?

처음에 전 부인은 제가 해야 한다고 생각했습니다. 인텔은 규율과 공정한 플레이 감각으로 유명합니다.

2년 반이 지난 지금, 저는 회계가 재무에서 독립적으로 이루어졌다는 사실을 보여줄 기록이 없었습니다.

제 변호사는 이 메모가 부상 사건에 대한 귀하의 신뢰도를 크게 떨어뜨리기 때문에 합의해야 한다고 말했습니다. 회계 처리가 안 된 거죠? 전 부인을 포함한 모든 사람들의 압박이 심했고 저는 여러분 중 누구도 인텔에서 경력을 유지하려고 노력할 필요가 없으니 그냥 물러서서 생각해 보겠습니다.

일주일 후 변호사에게 전화가 왔습니다. 저는 그에게 전 직장에서 노트북에 있는 것처럼 회계 처리가 되어 있지 않으며, 지금까지 한 번도 직면하지 않았던 2.5년 전의 비난을 방어하기 위해 기록을 보관하기를 기대하는 것은 불합리하다고 말했습니다. 그는 30만 달러가 낮은 합의 제안이 있었지만, 제 신뢰도를 떨어뜨렸으니 이 제안을 받아들여야 한다고 말했습니다.

 

 

I was pissed and my wife was pissed and crying and I vented my anger at the wrong person, and told him he'd better come back with something more equitable. He called back 4 days later and said the opposing side felt they could badly discredit me and that we'd better take the offer as it stood. We settled the case for 60 to 70%% of its value. Once the lawyers and consultants took their fees and hospital bills were paid, my wife and I were left with very little to offset the consequences of Intels poor conduct and my ongoing impairments and medical treatments. We can talk later about how Intel left me underinsured in an undersized car, by the poor practices and policies in risk management. (I was in a very undersized Intel leased car at the time of the accident.)

 

저는 화가 났고 아내는 화를 내며 울고 있었고, 잘못된 사람에게 화를 내며 더 공평한 방법으로 돌아오는 것이 좋겠다고 말했습니다. 그는 4일 후 다시 전화를 걸어 상대방이 저의 신용을 크게 떨어뜨릴 수 있다고 생각하며 제안을 그대로 받아들이는 것이 좋겠다고 말했습니다. 우리는 소송 가치의 60~70%에 대해 합의했습니다. 변호사와 컨설턴트가 비용을 받고 병원비가 지급되자 아내와 저는 인텔의 잘못된 행동과 지속적인 장애 및 치료의 결과를 상쇄할 수 있는 금액이 거의 남지 않았습니다. 인텔이 어떻게 저를 과소평가된 자동차에 보험에 가입시켰는지에 대해서는 나중에 이야기할 수 있습니다. (사고 당시 저는 매우 과소평가된 인텔 리스 차량에 타고 있었습니다.)

 

Scarlett:

So now that you know what was documented and being said about your being a thief how did you go about trying to recover your reputation and preserve your career prospects.

I sent a request to meet with Kathleen the FCT Senior HR Director and told her that her 2 and half year old findings were preliminary until we confronted them and I was advised of the accusations. That they never should have been published, and that I did not steal the money. I requested an in person meeting she accepted and then she declined. She never responded to either of my written requests, in which I asked for her interview notes and all communication that I had not been copied on.

(The same FCT group also circulated a letter around accusing me of keeping left over funds from the Charity Golf event I ran for 10 years. Finally some brave admin sent me the letter to let me know what was being said. I responded back and had to advise them I had an independent treasurer hold all funds and they'd all been spent. I had him send all the FCT management the very precise accounting we did. In fact I funded the charity with over $1200 of my families funds, and actually provided $700 the first year to get it going, that same year I was severely injured in a car crash on the way home from the event). I told them I could provide cancelled checks if they didn't believe me)

Scarlett - Oh my god this is seriously sick stuff. So what happened to the person who originated these false accusations?

Nothing.

 

스칼렛:

이제 문서화된 내용과 도둑이라는 말을 알게 되었으니 어떻게 평판을 회복하고 경력 전망을 보존하려고 노력했나요.

저는 캐슬린 FCT 수석 인사 책임자를 만나달라는 요청을 보냈고, 캐슬린에게 2년 반 전의 연구 결과는 우리가 그들과 대면하고 제가 고발에 대한 조언을 들을 때까지 예비 조사 결과라고 말했습니다. 절대 발표해서는 안 되고 제가 돈을 훔쳐서는 안 된다는 것이었습니다. 저는 캐슬린에게 직접 만나자고 요청했지만 그녀는 수락하지 않았습니다. 그녀는 제가 서면으로 요청한 두 가지 요청에 응답하지 않았고, 제가 복사하지 않은 인터뷰 메모와 모든 커뮤니케이션을 요청했습니다.

(같은 FCT 그룹에서도 제가 10년 동안 운영한 자선 골프 행사에서 남은 자금을 보관하고 있다고 비난하는 편지를 배포했습니다. 마침내 어떤 용감한 관리자가 무슨 말을 하는지 알려주기 위해 편지를 보냈습니다. 저는 답장을 보내 독립 재무 담당자가 모든 자금을 보유하고 있으며 모든 자금이 사용되었다고 조언해야 했습니다. 저는 그에게 모든 FCT 경영진에게 저희가 한 매우 정확한 회계를 보내도록 했습니다. 실제로 저는 가족 기금 1200달러 이상으로 자선 단체에 자금을 지원했고, 같은 해 행사를 마치고 집으로 돌아오는 길에 자동차 사고로 심각한 부상을 입었습니다. 저는 그들에게 제 말을 믿지 않으면 취소된 수표를 제공할 수 있다고 말했습니다)

스칼렛 - 세상에, 이건 정말 심각한 병입니다. 그렇다면 이러한 무고를 일으킨 사람은 어떻게 되었나요?

아무 것도 없어요.

 

The day following my letter to Kathleen the FCT HRD, Marg W the ATD HRD strangely met me at the front door as I was coming into work. She said she wanted to talk to me about what had gone down in the FCT group and the accusations HR had made.

I said "how do you know about this? Kathleen and I agreed to keep our discussion confidential. It is so wrong to commingle this unresolved issue with my new management and HR" She said, "Well, we talk in HR"

I essentially said, with all due respect you know nothing about the situation and should not intervene... that it's incumbent on her peer in FCT HR to come clean about what she had done. The Open Door policy and constructive confrontation training demanded that we talk albeit 2.5 years after the fact.

Marg wouldn't relent and followed me all the way to my desk and spoke in an open office arguing with me. I said "look Marg, you're in no position to do anything and you know it. You can't undo two years in which a cloud of suspicion lingered over my head, and in which I received a bizarre reprimand within two weeks of the publication of Kathleens findings. The open door policy demands we confront issues real time and Kathleen messed up bad. She needs to own up to it and you should know this." I told her it was very inappropriate to be having this discussion in my open office and she finally left... It was clear she was trying to bait me into a heated discussion in front of my staff, peers, and boss. She shouldn't have ambushed me at the front door and scripted out the drama that unfolded. This was the first of many, harassing and intimidating interactions with HR.

Scarlett: as an American, we all have to be able to count on our right to confront our accusers, but apparently not so with Intel.

My anxiety and stress level was through the roof for the next 5 months...

 

제가 FCT HRD 캐슬린에게 편지를 보낸 다음 날, ATD HRD 마크 W는 제가 출근할 때 현관문에서 이상하게도 저를 만났습니다. 그녀는 FCT 그룹에서 일어난 일과 HR이 제기한 비난에 대해 저와 이야기하고 싶다고 말했습니다.

저는 "이 문제에 대해 어떻게 알 수 있나요? 캐슬린과 저는 토론 내용을 기밀로 유지하기로 합의했습니다. 이 해결되지 않은 문제를 새로운 경영진과 인사팀과 혼동하는 것은 너무 잘못된 일입니다."라고 그녀는 말했습니다

저는 기본적으로 정중하게도 여러분은 상황에 대해 아무것도 모르며 개입해서는 안 된다고 말씀드렸죠... 그녀가 한 일에 대해 해명하는 것은 FCT 인사 담당 동료의 몫이라고 말씀드렸습니다. 오픈 도어 정책과 건설적인 대결 훈련은 비록 사후 2.5년이 지난 후에도 대화를 나누자고 요구했습니다.

Marg는 가만히 있지 않고 제 책상까지 따라와서 열린 사무실에서 저와 논쟁을 벌이며 말했습니다. 저는 "마그, 당신은 아무것도 할 수 있는 위치에 있지 않고 당신도 알고 있습니다. 제 머릿속에 의심의 구름이 남아 있었고 캐슬린 연구 결과가 발표된 지 2주 만에 기괴한 질책을 받은 2년을 되돌릴 수 없습니다. 개방형 정책은 우리가 실시간으로 문제에 직면할 것을 요구하고 캐슬린은 나쁜 일을 저질렀습니다. 그녀는 이 문제를 스스로 해결해야 하며 당신은 이것을 알아야 합니다." 제 개방형 사무실에서 이런 토론을 하는 것은 매우 부적절하다고 말했고 마침내 그녀는 떠났습니다... 그녀는 제 직원, 동료, 상사 앞에서 저를 미끼로 열띤 토론에 끌어들이려고 하는 것이 분명했습니다. 그녀는 정문에서 저를 매복하고 드라마 대본을 작성해서는 안 됩니다. 이것은 인사부와의 많은 괴롭힘과 협박적인 상호작용 중 첫 번째였습니다.

스칼렛: 미국인으로서 우리 모두는 고발자와 대면할 권리를 믿을 수 있어야 하지만 인텔은 그렇지 않은 것 같습니다.

이후 5개월 동안 불안과 스트레스 수준이 천정부지로 치솟았습니다...